【导读】传统企业如今遭遇的互联网冲击，其本质是因为互联网使这个世界一再扁平，直至接近于透明，而具有互联网特质的公司利用“降维”这种武器正在不断撼动着传统的市场。传统企业生存面临挑战：

［挑战一，毛利率为零］

互联网时代，信息成本大大缩减，“一切行业皆是媒体，一切内容皆是广告”，去中介化风潮日盛，渠道衰落。优秀的产品可以让企业直接连接用户，获知用户确切需求，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到以成本价销售商品，使商业模式更具粘性与竞争力，在后续与用户的接触中挖掘其他盈利方式。

［挑战二，产品生命周期为零］

互联网时代，技术进步的步伐要远远快于市场需求增长的速度，技术越进步，产品生命周期的更迭将越短，产品周期会无限趋近于零。新的技术一经发明就被超越，新的科学一经发现就被证伪，新的产品一经发布就被宣布过期。产品周期为零也意味着功能体验已经没有最优，消费者对情感体验需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性。

［挑战三，人与人的冗合度为零］

互联网时代，瞬息万变、开放融合的互联网消解了中心，每个掌握终端的人都与互联网相连，一个人就可以成为一家公司，“U盘化”生存并非空穴来风。随着社会分工越来越细，人与人的冗合度为零，即每个人都是一种工种，两个相同的个人，必有一个被淘汰。

战略周期与组织边界

硅谷创业之父史蒂夫布兰克说道：一切计划都是瞎猜。互联网时代做三五年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。诺基亚在昨天的创新教程上，还作为优秀的案例，今天却被收购了；DELL的商业模式已经成为昨日黄花。电信、移动、联通，这些强大的国有企业被腾讯用一个简单的微信，不到3年的时间，基本上可以说颠覆了;小米三年到300亿元，今年600-800亿，远远超过联想的速度。而微软小冰的出现，又让腾讯开始心惊肉跳。


互联网时代的速度本身就推动企业的战略和策略速度不停创新，并非你所能决定的，而是互联网的属性决定了整个战略周期。传统的企业管理，有严格的组织架构，标准的SOP，严谨的KPI考核制度，所有的人都会认为，这样质量可控，效率可控，焦点集中在流程控制上与商业规模的扩大。其背后的管理哲学，是沿用19世纪的发明，采用的是20世纪中期的科学管理理论，成长于工业化大时代，对规模化的传统企业非常有效。而面对今天的互联网，特别是移动互联网，已经明显的不适应。

要求企业要围绕着客户中心重新界定组织边界，把客户纳入到企业的价值创造过程之中。组织边界的重新界定首先是要把企业开发过程的起点往前移，让客户参与研发的过程，跟企业一起来开发产品，比如小米手机的模式。其次，除了研发过程，客户也在介入企业的生产制造、物流管理。比如说DIY产品，其实就是把消费者纳入到了生产制造过程，消费者自己成为一个制造的环节。再次，对企业来说，还有一个重要的价值创造过程，就是营销过程。传统的营销过程是企业设计好推广概念，运用各种推广手段让消费者接受，互联网时代就不同了，比如小米，它把每个消费者都当成一个传播中心，所谓“口碑营销”，小米的手机用户不经意间就成了小米营销环节中的一员。这些都意味着企业在重新界定组织边界，把客户拉到组织边界里头了。
互联网颠覆传统行业

互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。一方面，在网状价值结构中，老板和CEO不再是组织的唯一核心，组织的真正核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁拥有更多的话语权和资源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。同时强调组织的资源调配不再简单依据KPI指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置;另一方面，随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新，如微信这一创新产品的产生就不是来自腾讯的核心部门与核心人才。企业不仅要关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物如“屌丝”、“意见领袖”的心声。

每个人都可以说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”，每个人都是中心。它颠覆了科层制。去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比领导少，为什么一定要听领导的?在2013年博达惠恩组织的德鲁克论坛上，当时海尔张瑞敏提出“消灭中层”，在场700位企业家大多为之愕然。查尔斯•汉迪有个比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。海尔的8万多名员工变成2000多个自主经营体，扁平化意味着企业中层的逐步消失。在自主经营体之间设定共同的目标倒逼机制，“一荣俱荣，一损俱损”。